企業(yè)對于員工的個人發(fā)展規(guī)劃了解多少，可能還沒有多少管理者能夠說得清楚?，F(xiàn)在的很多上司在關心員工的這個問題上，還是停留在關心員工能為企業(yè)創(chuàng)造多少財富的傳統(tǒng)觀念上，于是當然留不住優(yōu)秀人才。
而教練型上司由于是人本管理，所以關注點就已經(jīng)從員工所做的事，過度到了員工本身。因此，想要成功地轉型為教練型上司，就應該具備這樣的觀點：
只有人，才是企業(yè)發(fā)展的真正動因所在，企業(yè)的成功來自于員工的成功，因此，企業(yè)必須關注員工的未來，為員工提供一個美好的未來規(guī)劃與良好的發(fā)展環(huán)境。
從外資企業(yè)的成功實踐來看，恰當?shù)貐⑴c員工職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使企業(yè)及時掌握員工職業(yè)發(fā)展動向，了解員工的需要、能力及自我目標，調(diào)和其存在于現(xiàn)實與未來之間的機遇與挑戰(zhàn)的矛盾，加強個體管理，輔助以按照員工興趣、特長和公司需要相結合的培訓發(fā)展計劃，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，創(chuàng)造出企業(yè)與員工持續(xù)發(fā)展的良好氛圍與條件。職業(yè)生涯規(guī)劃也就成為聯(lián)系企業(yè)與員工，互相溝通，共同促進的很好工具。
職業(yè)生涯規(guī)劃更多的是員工個人的事情，是謀求自我發(fā)展的個人設計；但企業(yè)可以通過一定輔助措施加以指導，使企業(yè)中人能按照企業(yè)的要求與規(guī)范發(fā)展。一般說來，企業(yè)參與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程可以概括為：
（一）了解員工個人自我發(fā)展規(guī)劃，尋找其與企業(yè)理念、目標的最佳切入點，以此作為企業(yè)指導員工職業(yè)發(fā)展的起點。
每個人都會有一番自己的生涯設計，有的可能追求權力，有的追求財富，有的追求工作的安逸感，等等。但哪種人適于企業(yè)的需要呢？企業(yè)可以在多大程度上滿足其自我目標？雙方合作的潛力會有多大呢？對于這些問題必須在企業(yè)招聘時考慮周全，定出明確標準來。
（二）對員工輔助以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段進行自我提高，同時予以及時評估、評價，使員工得以認識自我、修正自我，進而產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共發(fā)展的內(nèi)在發(fā)展動力與創(chuàng)新能力。

企業(yè)提供的幫助與條件	具體說明
為員工創(chuàng)造一個舞臺	讓員工能夠施展才華，實現(xiàn)自我價值
要善于誘導，及時引導	讓員工在企業(yè)中能夠找到一條發(fā)展道路，把自己的全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，奉獻全部智慧
培訓	員工要謀求職業(yè)發(fā)展，只能是一個不斷提升自我的過程，而培訓作為企業(yè)開發(fā)人力資源潛力的有效手段，特別是面對新經(jīng)濟浪潮的沖擊，以企業(yè)為主導的培訓應成為輔助員工職業(yè)發(fā)展的有利武器

德國西門子公司一直在實施“員工綜合發(fā)展”計劃，事實證明是非常成功的。他們以員工業(yè)績和所具潛力為基礎，合理地使用技術和管理培訓、工作輪換、國際化派遣、職務提升等手段，每年一次量身為每一位員工制定職業(yè)發(fā)展計劃，把員工的自我發(fā)展當作一件重要工作來抓，使員工很容易地跟上時代潮流與公司發(fā)展的節(jié)奏，最大程度地發(fā)揮出自己的潛能。同時也做好與員工的雙向溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工的新思路、新想法，把企業(yè)對員工的新期望、新待遇及時告訴員工，增加員工的歸屬感和參與感。對于員工來說，與管理者的交流可以使他們更清楚地認識自我，哪些地方有進步，哪些地方仍有不足，及時發(fā)現(xiàn)并設法改進，利于其自我成長。
企業(yè)的成長取決于員工的成長，因此，企業(yè)對員工輔助以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段，讓員工的自我素質得到提升，實際上也就是在提升整個企業(yè)的素質。而教練型上司在其中所起的橋梁作用，也正是其對企業(yè)的重要意義之一。
（三）善于以制度、管理體系的完善建構予以員工工作機會、發(fā)展階梯的必要保障。企業(yè)管理者首先應當明確員工的職位升遷不應是企業(yè)對員工的酬謝或賞賜，而是雙方共同的目標，最好是建設完善的“以人為本”的企業(yè)文化。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
員工要發(fā)展，也要實現(xiàn)自我，就可能謀求橫向的（如金錢）、縱向的（如職位）發(fā)展，企業(yè)必須提供相應的、足夠的、以證明其自我實現(xiàn)的內(nèi)部條件如職位、福利、待遇等，讓其擁有向前發(fā)展的希望與奔頭。

管理工具：測一測你的管理方式

教練型方式	傳統(tǒng)型方式	在這一點上 你的表現(xiàn)
把問題授權交給員工處理	自己處理	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信員工具有使自己獲得成功快樂的資源	更容易否定一個人	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信員工有能力制造問題，就有能力解決問題	喜歡憑自己的主觀臆斷給員工解決問題的辦法	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信答案就在問題中	認為自己要比員工更清楚問題的答案	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信員工更知道事實的真相	認為自己比員工懂的多	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信員工有選擇就有能力	通過某個事件在懷疑和肯定員工的工作能力	□教練型 □傳統(tǒng)型
從不給員工答案	喜歡給自己過去類似成功經(jīng)驗的答案	□教練型 □傳統(tǒng)型
通過有效的對話讓員工找到問題的可能性，并自己想到解決問題的額辦法	喜歡把責任推給員工	□教練型 □傳統(tǒng)型
挖掘員工的潛能	否定員工未來的工作能力	□教練型 □傳統(tǒng)型
關注員工的未來	關注員工的過去	□教練型 □傳統(tǒng)型
問話大部分都是開放式的	問話大部分都是封閉式的	□教練型 □傳統(tǒng)型
區(qū)分員工問題的真相，相信只要區(qū)分出問題的真相，員工就能夠找到問題的答案	主觀臆斷，相信自己的真實經(jīng)驗	□教練型 □傳統(tǒng)型
讓員工知道為什么要做	關注要讓員工做些什么	□教練型 □傳統(tǒng)型
工作是越做越輕松，員工的能力會隨著教練時間的增加，自主解決問題的能力也會增加	工作則越做越累，經(jīng)驗則越做越豐富，但員工能力則更多的是停止不前	□教練型 □傳統(tǒng)型
考核員工的標準更多的是關注員工的整體素質、勝任崗位技能和執(zhí)行時的意愿	關注員工對自己的態(tài)度和能力	□教練型 □傳統(tǒng)型
具有處理任何突發(fā)事件的能力	一旦遇到自己預料之外的突發(fā)事件則會表現(xiàn)出情緒激動，嚴重的會影響員工工作情緒，甚至會造成優(yōu)秀員工流失	□教練型 □傳統(tǒng)型
允許員工犯錯，因為人本教練相信一個真正優(yōu)秀的員工是在錯誤中的到成長的	不允許員工出錯	□教練型 □傳統(tǒng)型

案例討論：
關注員工的發(fā)展
江蘇有一家專門生產(chǎn)汽車零配件的中型企業(yè)。為了能夠更好地選拔人才、任用人才、教育人才并留住人才，公司領導層將員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作來抓。他們結合自己的實際情況，成功推出了符合自身特色的員工職業(yè)管理模式。他們采取了很多非常有成效的措施，主要有：以終生教育為目標，開展多種形式的職業(yè)技能、技術培訓，實現(xiàn)了人才的持續(xù)發(fā)展；深化職工教育改革，建立以全員崗位培訓和繼續(xù)教育為主的多層次培訓體制，創(chuàng)建學習型組織；建立一整套培訓登記和考試發(fā)證制度，完善工人職務體系，鋪設了由上崗合格證、全能操作工、優(yōu)秀全能操作工、技師、高級技師5個臺階組成的成才臺階；改善技術工人技術等級結構，使之更加合理；設立高級技工技術職務，完善培訓、考核、獎勵制度，加強對青年技術工人的培養(yǎng)。這些措施受到了員工的熱烈歡迎。
另外，為了鞏固這些措施的效果，該企業(yè)還建立了市場化的薪酬導向制度。這樣一來，員工學技術、評職稱的積極性被充分調(diào)動起來了。
不僅如此，企業(yè)還積極協(xié)助員工開展職業(yè)生涯設計。為了讓員工的職業(yè)發(fā)展方向透明化，該企業(yè)成立了由相關部門人員組成的職業(yè)生涯管理機構，為各項措施的落實提供了保障。
案例提示：
企業(yè)只有努力為員工創(chuàng)造優(yōu)異環(huán)境，把員工的發(fā)展當作自身的發(fā)展一樣，才能真正籠絡住員工，形成與員工共同發(fā)展、共同成長的良好局面。
教練型上司關注員工的職業(yè)發(fā)展，實際上是管理人本主義的體現(xiàn)，是現(xiàn)代管理理念的創(chuàng)新，更在一定程序上提升到人力資本的位置上。關注人力資本，創(chuàng)造新價值，也是信息經(jīng)濟時代發(fā)展的必然要求?，F(xiàn)代企業(yè)只有適應新趨勢，贏得人力資本，才能在未來企業(yè)競爭中贏得優(yōu)勢。