當(dāng)下屬之間發(fā)生矛盾時，上司到底要不要進(jìn)行干涉，協(xié)調(diào)當(dāng)事雙方，解決矛盾沖突呢？答案是肯定的。“在一個團(tuán)隊中，如果缺乏和諧的氛圍必然就會影響到團(tuán)隊的凝聚力，進(jìn)而導(dǎo)致整體績效的下降，因此領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任維護(hù)組織內(nèi)部工作關(guān)系的融洽順暢。對于下屬之間的矛盾，上司如果不去調(diào)節(jié)，那么員工間的沖突就會引發(fā)更深層次的矛盾，并使不利的影響在團(tuán)隊內(nèi)擴(kuò)散、蔓延。”甚至導(dǎo)致更加嚴(yán)重的后果。
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)好裁判，積極調(diào)和組織內(nèi)部各種人際沖突，消除員工間矛盾給企業(yè)組織帶來的消極影響，是必須具備的一項重要能力。
某公司是行業(yè)實力很強(qiáng)的一個企業(yè)。一方面，為降低成本，根據(jù)公司的總體要求和統(tǒng)一計劃，許多原來進(jìn)口的零部件已經(jīng)開始實行國產(chǎn)化；另一方面，營銷人員為獲得訂單，向用戶承諾主要零部件和原材料采用進(jìn)口技術(shù)和檢查條件，導(dǎo)致營銷部與技術(shù)部、品質(zhì)部，采購部等部門出現(xiàn)矛盾并且沖突日益激化。
每個部門都認(rèn)為自己部門是在維護(hù)公司的利益而互不相讓，對企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作造成了不良影響。
為化解矛盾沖突，公司管理層進(jìn)行了協(xié)調(diào)，解決沖突。公司管理層從業(yè)務(wù)流程的角度出發(fā)，根據(jù)各部門的職責(zé)，重新理順了業(yè)務(wù)流程，指示相關(guān)部門編制出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置，與各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，最終達(dá)成一致。
從上述案例可以看出，當(dāng)部門間沖突激化時，領(lǐng)導(dǎo)者作為裁判員可以指定第三方進(jìn)行協(xié)調(diào)，以妥善地解決沖突。
領(lǐng)導(dǎo)者在扮演裁判的角色時的主要使命不僅僅是裁定和協(xié)調(diào)員工在工作中的各種矛盾和糾紛，更為重要的是減少組織沖突。領(lǐng)導(dǎo)者處理沖突可以采取的策略概括歸納為五種：
圖1 領(lǐng)導(dǎo)者處理沖突可以采取的策略
1、回避在沖突發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)者可能選擇一種消極的處理辦法，對沖突采取回避的態(tài)度，如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧。
2、建立聯(lián)絡(luò)小組
如果組織內(nèi)的成員交往不很頻繁，而組織目標(biāo)又要求他們協(xié)同解決問題時，成員間就可能產(chǎn)生沖突。在這種情況下，一般采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來處理成員之間的相互關(guān)系。
3、樹立超級目標(biāo)
樹立超級目標(biāo)可以使沖突雙方成員感到有緊迫感和吸引力，并且任何一方單獨憑借自己的能力無法達(dá)到目標(biāo)，因此，超級目標(biāo)可以在相互競爭的群體通力協(xié)作下達(dá)到。
4、采取強(qiáng)制辦法
在有些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取強(qiáng)制辦法，利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決組織內(nèi)部成員之間的沖突。
5、解決問題
有些時候如果由于組織內(nèi)的群體、個體能進(jìn)行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突是最合適的，這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，采取座談的方式辨明是非，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。
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